Успіх безпосереднього процесу стратегічного планування здебільшого визначається попередньою підготовчою роботою. Мета підготовчого етапу – створити оптимальні умови для ефективної прогностичної діяльності.
На цьому етапі дуже важливо визначити, хто буде обирати перспективні види діяльності і приймати безпосередню участь в розробці плану. Організація, яка ніколи в минулому не розробляла власну стратегію, навряд чи виконає це завдання самостійно, без необхідних консультацій, без спеціального навчання тих людей, які будуть приймати участь в стратегічному плануванні.
Отже, в склад команди стратегічного планування можуть входити як члени самої організації, так і запрошенні фахівці – консультанти, які знаючи специфіку розвитку організацій третього сектору, володіють сучасними технологіями складання планів.
У групу планування входять фахівці з менеджменту, маркетингу, фандрейзингу, юриспруденції, а також професіонали тих сфер діяльності, якими займається дана організація ( спорт, освіта, екологія і ін.).
Очолює роботу групи стратегічного планування лідер вищих організаційних структур (виконавчий директор). Роль керівника групи більш значуща, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування, оскільки він відповідає за об’єднання цього процесу у цілісну систему і адекватну його оцінку.
Досвід показує, що команда стратегічного планування не повинна бути багато чисельною, її склад коливається від 7 до 12 чоловік, разом з тим є пряма залежність між кількістю людей, що приймають участь в плануванні, і результативністю усієї роботи. Чим більше членів організації приймає участь у плануванні, тим більшого ефекту слід очікувати від нього.
Коли стратегічний план розробляє вузьке, замкнене коло людей, важко добитися його втілення тими, хто не приймав участі у його створенні. Намагання досягнути стратегічних завдань виникає там, де співробітники приймають участь у рішенні нескінченної кількості проблем, починаючи з дрібних деталей і закінчуючи принциповими рішеннями. Співучасть персоналу у стратегічному плануванні підвищує їх активність і задоволеність працею. Ось чому вже під час підготовчої роботи слід продумати можливості залучення до певних етапів рядових членів організації, чия точка зору у багатьох питаннях може більш адекватно відображати реальні умови діяльності організації.
Підкреслюючи значення людського фактору у стратегічному плануванні, Кен Уітні (СІЛА) стверджував: «Великі плани – це дуже жива річ, їх важко відобразити у брошурі. Вони приймають закінчену форму в уяві тих людей, які зацікавлені в успіху. Стратегічне планування може стати процесом, що посилює і цементує організацію. Це трапляється там, де люди, безпосередньо приймаючи участь у складенні планів, втілюють свій напрямки руху до майбутнього».
Під час підготовчої роботи доцільно внести ясність у зміст потреби, що збуджує до планування, так як тільки усвідомлена потреба визначає стратегічний напрямок. Бо самі лише пріоритети визначаються в тому випадку, коли організація тільки створена, зовсім інші – коли існує необхідність зміни сталих видів діяльності, і по-іншому вони формулюються, коли організація знаходиться у критичному становищі.
Без чіткої уяви того, куди йде організація, дискусії про майбутнє не підуть далі переліку питань, що не мають відповідей. Зацікавлює в цьому відношенні досвід пошуку головного питання, описаний консультантом із США Кеном Уітні: «Ознакою того, що організація потребує нового стратегічного плану може бути, наприклад, наступне: нарада закінчується поспішними рішеннями, ентузіазм виконуючих швидко щезає, співробітники мають більше питань, ніж відповідей з приводу того, які завдання їм виконувати, що і як робити.
Технологія планування, яку я використовую, починається з винесення всіх цих питань на загальний огляд і сумісне вирішення того, яке з цих питань головне. Стратегічне планування фокусується на цьому питанні.
На нараді з планування інженерної кампанії, що швидко розвивається, одна людина запитала: «Як нам підвищити прибуток?» Інша: «Як нам підняти моральний дух?» Третя: «Які проекти ми будемо розглядати?» Четверта: «Який в нас буде бізнес-план?» Усього на дошці було дев’ять питань, коли я попросив команду знайти одне єдине питання, яке зв’яже усі дев’ять одразу.
Після декількох спроб хтось з членів групи промовив: «Мені подобалося приходити на роботу, коли усі один одному посміхалися, і в нас були загальні мрії, які ми обговорювали між собою. Тепер, – додав він, – в нас немає такого загального бачення. Ми занадто зайняті повсякденною працею для того, щоб спілкуватися один з одним. Я вважаю наш стратегічний план повинен сфокусуватися на питанні: «Як нам втішатися життям і при цьому зробити нашу кампанію кращою в нашій галузі.» Це питання підвело до головного. Усі були зацікавлені в отриманні відповіді на нього.» (Вис. з кн.: Менеджмент НГО. – К.: Counterpart, 1998, с. 133-134)
Тобто, на етапі підготовки до стратегічного планування важливо зрозуміти змістовність потреби, що збуджує до цієї діяльності. Технологія цього розуміння може бути різною. Коли сформульоване головне, базове питання, процес планування приймає особисте значення для членів організації і стає керівництвом до дій.
Важливою умовою ефективності безпосереднього процесу стратегічного планування є реалізація принципу відкритості та гласності. Цей принцип важливо враховувати вже на підготовчій стадії. Необхідність відкритої позиції обумовлена самою суттю стратегічного планування, яка пов’язана з докорінними змінами життя організації. Зміни завжди відображаються на оцінці ефективності діяльності персоналу. Навіть і самі співробітники, володіючи різним перспективним баченням, по-різному можуть відноситися до майбутніх змін. Іноді зміни у програмах, основних напрямках діяльності, сприймаються персоналом як створення перешкод або недооцінка того, що співпрацівник або група працівників вважають важливим. Це може привести до конфліктних ситуацій. Ті, хто не зовсім погоджується з необхідністю вибору нових орієнтирів діяльності, можуть створити поважні перешкоди процесу стратегічного планування. Керівництво організації вже на підготовчому етапі повинно передбачити виникнення можливих конфліктів, а також проявляти конструктивність у вирішенні вже існуючих конфліктних проблем.
Відкритість, гласність знаходить своє вираження у роз’ясненні сутності плану, його необхідності і важливості, у повідомленні того, хто і чому буде займатися розробкою плану. Реалізація принципу гласності потребує від керівництва передбачення можливої реакції персоналу на наслідки здійснення стратегічного плану, а також розвинутого вміння впливати на колектив.
Вже на підготовчому етапі важливо визначитися, який період діяльності організації буде охоплювати стратегічний план. Встановлений строк повинен бути оптимальним в аспекті можливості передбачення розвитку ситуації не тільки в організації, але й у зовнішньому оточенні. Якщо організація знаходиться на такому етапі розвитку, коли її персонал ще не в змозі зазирнути в майбутнє, тоді немає сенсу витрачати час, сили, енергію та засоби на стратегічне планування. Як свідчить практика, в організаціях, що досягли певного рівня розвитку, стратегічний план складається мінімум на два роки, а для стабільно працюючих організацій на протязі певного часу, цей строк може бути звеличений до 5 років.
На етапі підготовки до стратегічного планування важливо зібрати необхідну інформацію: про очікування і потреби самих членів організації, її клієнтів, спонсорів, а також найближчого соціального оточення.
Важливе значення мають й аналітичні матеріали, що об’єктивно відображають результативність попередньої діяльності організації. Для отримання достовірної інформації буде зручно використання не тільки планів, власних спостережень, звітів, але й проводити соціологічні дослідження. Автори “Порадника для неурядових організацій” (Львів: 1999) рекомендують заздалегідь підготувати наступні документи:
• Базові документи організації – статут, найважливіші ухвали тощо;
• Очікування засновників, очікування членів організації. Це можна зробити за допомогою анкетування або шляхом проведення розмов з конкретними особами;
• Очікування спонсорів організації;
• Результативність дій організації. Найкраще перед процесом стратегічного планування провести ґрунтовний аналіз основних програм діяльності організації, який визначив би їх ефективність (рівень реалізації визначених цілей);
• Інші учасники ринку, на якому ми працюємо. Навколо нас функціонують багато інших інституцій та організацій, які є чи можуть бути нашими союзниками, конкурентами, або противниками. Як правило, про більшість з них ми нічого не знаємо, або знаємо дуже мало. Оскільки ми у відпрацьованій нами стратегії не можемо обминути факт існування інших організацій на нашому ринку, а з іншого боку, під час планування важко спиратися лише на припущення уяви про них, варто заздалегідь зібрати якнайбільше інформації про ці організації.
Завершується підготовча робота по стратегічному плануванню складанням оперативного плану, виконання цього завдання. Тут важливо передбачити комплектування команди стратегічного планування; пріоритетні напрямки плану; технічне забезпечення планування. При цьому важливо конкретизувати ці напрямки: встановити терміни; хто і на якому етапі буде приймати участь тощо. Можливий варіант форми оперативного плану:
|
№ п/п |
Зміст роботи |
Відповідальні виконавці |
Час |
Організаційні заходи |
* – Азарова Т.В., Абрамов Л.К. Стратегічне планування діяльності НДО – Кіровоград: ЦПТІ, 2000 – 92 с., розділ 1.8.