Процес стратегічного планування в кінцевому розумінні повинен дати відповідь на питання: чи є необхідність у зміні стратегії і, якщо є, то якими повинні бути зміни?
Для відповіді на це запитання необхідно перед усім оцінити досягнення минулого з моменту створення організації або з часу складення останнього стратегічного плану, тобто важливо ідентифікувати існуючі завдання і стратегії.
Минуле – це джерело знань і власного досвіду, та одночасно – крок у майбутнє. І для того, щоб цей крок був зроблений по маршруту, в якому найбільш повно реалізуються погляди, потреби, цінності організації, потрібний всебічний, поглиблений аналіз, оцінка попереднього і теперішнього етапу діяльності НДО. Бо якісний план завжди будується на якісній інформації.
Збираючи матеріали для ідентифікації існуючих завдань і стратегій, необхідно відповісти на три питання:
• Хто (або що) може бути джерелом інформації ?
• Яка інформація необхідна (програма вивчення)?
• Які методи використовувати для отримання достовірної інформації? Питання про джерела інформації не викликає ускладнення. Матеріали про діяльність організацій можливо отримати від самих членів організації і людей, що взаємодіють з нею, а також з письмових і усних (квартальних, піврічних, річних) звітів моделі управління, по мірі зниження ієрархії, загальна інформованість знижується, але зростає інформованість в деталях. При горизонтальній моделі – кожен однаково володіє інформацією про систему, кожен у відповідності зі своєю функцією ( Див.: Управление организацией в изменяющихся условиях. – Чернигов: 2000, с. 44 )
Яка інформація необхідна для ідентифікації існуючих завдань і стратегій?
Відповідь на це питання залежить від попереднього досвіду організації. Якщо організація раніше не займалась процесом стратегічного планування і не має чіткої визначеної стратегії, тоді при ідентифікації існуючих цілей і завдань необхідно зосередити увагу на наступних питаннях :
• Чим ми займаємося?
• Хто є нашими клієнтами?
• Що ми робимо для клієнтів?
• Які види послуг ми здійснюємо?
Інший наголос у програмі збору інформації ставить організація, яка у своїй діяльності керується чітким стратегічним напрямком. В основу аналізу можуть бути покладені наступні питання :
• Чого ви досягли? Які ваші результати і наслідки можна виміряти?
• Чого із запланованого вами ви не змогли досягнути? У чому причина?
• Яку інформацію відносно ефективності ваших програм і проектів ви маєте? (соціологічне опитування клієнтів, офіційні оцінки у ЗМІ і ін.)
• Чи просуваєтесь ви до досягнення вашої мети?
• Чи спрямовані ваші зусилля на досягнення кінцевої мети?
Таким чином, ідентифікація існуючих завдань і стратегій дозволяє визначити етап розвитку організації. Аналіз минулого і теперішнього дозволяє зрозуміти специфічність власного досвіду, його сильні і слабкі сторони.
Для збору якісних матеріалів, необхідно використовувати різноманітні методики одержання достовірної інформації.
Організації третього сектору накопичили достатньо позитивного досвіду оцінки минулого і теперішнього своєї організації. Наприклад, Кен Уітні, підкреслюючи важливість історичного аналізу, ділиться власним досвідом: «На цьому етапі планування я прошу людей перерахувати ключові події і результати, які вони пам’ятають і розмістити на лінії часу від 5 до 20 років, що пройшли до цієї зустрічі. В процесі з’ясування, що і чому було важливим з цих подій для них і для організації, з людьми відбувається дещо особливе: з’являється почуття причетності і гордості за те, хто вони є, і за те, що вони зробили.
Коли люди розглядають минулі приклади і тенденції, співвідносять їх з датами, замислюючись над тим, які зміни мали місце в їх оточенні, як вони самі змінювалися і як минуле визначило їх теперішнє положення, тоді вони стають досвідченою організацією. Коли вони при цьому виконують переоцінку своєї місії, переглядають цінності своєї організації, вони знов можуть виявити, чому їх справа варта того, щоб присвятити їй усе своє життя. (Висл. з кн.: Менеджмент НГО. – К.: Counterpart , 1998, с. 134)
В даному прикладі був використаний такий важливий метод збору інформації, як самооцінка власної діяльності, позитивних особистих змін, а також змін в оточуючому середовищі. Цінність приведеного вище досвіду складається у використанні елементів децентралізації у підході до стратегічного планування. За розробку стратегії відповідають не тільки спеціалісти головного офісу, але й рядові члени організації.
При ідентифікації існуючих завдань і стратегій можливо скористатись нескладною методикою, при допомозі якої визначаються ціннісно-орієнтаційна єдність організації.
Членам організації пропонується анкета, пункти якої характеризують відношення до справи (1, 6, 16, 18, 25), стиль поведінки і діяльності (3, 9, 12, 27), знання (2, 5, 14, 21,32), якості розуму (4,20,24, ЗО, 34), організаційні вміння ( 8,13, 15,22,26), відношення до інших членів організації (11, 17, 23, 29, 33), відношення до себе (10, 19, 28, 31, 36).
Усі ці якості записуються на спеціально роздрукованих бланках. Ті, хто опитується, повинні вибрати з 35 якостей тільки 5 таких, які, на їх думку, с найбільш важливими і необхідними для успішного виконання спільної праці:
1. Дисциплінованість
2. Ерудованість
3. Усвідомлення суспільного обов’язку
4. Кмітливість
5. Начитаність
6. Працелюбство
7. Переконаність
8. Вміння контролювати роботу
9. Моральна вихованість
10. Самокритичність
11. Чуйність
12. Громадська активність
13. Вміння планувати працю
14. Допитливість
15. Вміння працювати в Інтернеті
16. Цілеспрямованість
17. Колективізм
18. Старанність
19. Вибагливість до себе
20. Критичність
21. Духовне багатство
22. Вміння пояснити суть завдання
23. Чесність
24. Ініціативність
25. Уважність
26. Відповідальність
27. Принциповість
28. Самостійність
29. Комунікабельність
30. Розсудливість
31. Скромність
32. Обізнаність
33. Справедливість
34. Оригінальність
35. Впевненість у собі
* – Азарова Т.В., Абрамов Л.К. Стратегічне планування діяльності НДО – Кіровоград: ЦПТІ, 2000 – 92 с., розділ 2.3.