Починаючи з 2000 року українські недержавні неприбуткові організації, очевидно під впливом міжнародних донорів і закордонних практик заговорили про соціальне підприємництво.
Більше того, один із проектів технічної допомоги зі звучною назвою UCAN після проведення серії чудових тренінгів, проведених американськими експертами, оголосив конкурс бізнес-планів і надав гранти на створення соціальних підприємств.
На цьому історія завершилася, зібранням звітів і публікацією коротких історій, які, з огляду на подальшу життєздатність, важко назвати успішними.
Тут слід зауважити, що окремі організації, котрі отримали гранти соціального підприємництва від UCAN, до цього були досить відомими своїми корисними справами і після грантів, залишилися такими ж сприйнявши черговий грант (без огляду на назву) частиною свого безперервного потоку донорських вливань.
У 2009-2010 рр., історія майже повторилася з іншими ініціаторами. Британська Рада в Україні, Фонд “Східна Європа”, за участі аудиторської компанії “Прайсвотерхаус куперс (PWC)” та “Ерсте банку” із залученням Українського Фонду підтримки підприємництва. З тією різницею, що тренінги з соціального підприємництва проводили британські експерти, а профінансувати бізнес-плани мав названий банк. Однак, через певні обставини, після навчань, лише один бізнес план отримав грант і жоден із бізнес-планів переможців конкурсу, так і не був профінансований з кредитною ставкою у 12% річних. Усі партнери ніби виконали взяті на себе зобов’язання. Але соціальні підприємства масово в охоплених 3-х регіонах не запрацювали не зважаючи на потуги створити відповідні ресурсні центри.
Названий консорціум, за матеріалами звіту Фонду Східна Європа визначає соціальне підприємництво як: “прибутковий бізнес, який має чіткий соціальний ефект та спрямовує свої прибутки головним чином на розвиток громадського добробуту” (www.eef.org.ua/img_collection/file/AR_UKR_final_2010.pdf.)
Враховуючи, що ведення бізнесу в Україні є справою ризикованою, оскільки понад 70% новостворених підприємств банкрутують вже в перший рік діяльності, запровадження підприємництва серед неприбуткових організацій (саме вони були головними учасниками майже усіх попередніх спеціальних програм) є справою ще більш невдячною.
З іншого боку, розпочинаючи подібні ризиковані проекти важливо знати причини попередніх провалів, тому що “зміна виробника граблів (українських, американських чи британських) не зменшує величини гулі на лобі”.
Цей матеріал, не має на меті критикувати попередній досвід. Навпаки, ми робимо спробу розібратися у причинах невдач. Адже успіх неможливий без невдалих кроків, які рано чи пізно приводять нас до перемоги. Як говорять стратеги (у стилі Дж. Траута), багато малих програшних боїв можуть призвести до виграшу війни.
Якими ж можуть бути причини складностей у запровадженні інституту соціального підприємництва?
Почнемо з визначення: “Соціальний підприємець виявляє та вирішує соціальні проблеми, використовуючи підприємницькі принципи організації, розвитку та управління справою для досягнення позитивних соціальних змін” (www.wikipedia.org)
Причини не мають нічого спільного зі звинуваченнями. Викладаючи їх автор не прагне нанести комусь образу чи кинути звинувачення.
Тим не менше, причин провалів конкурсів соціального підприємництва для НДО є кілька:
1. Природа громадських і благодійних організацій – неприбуткова. Це буквально означає, що навіть якщо громадська\благодійна організація має значний досвід підготовки та виконання проектів, фінансованих міжнародними донорами, то це не означає уміння заробляти, надаючи платні соціальні послуги. Часто підприємницької кваліфікації не мають ні менеджери, ні бухгалтери. З рештою витрачати бюджет на діяльність легше ніж його наповнювати.
2. Як вже згадувалося, понад 70% бізнесу в Україні банкрутує протягом першого ж року діяльність. Адже умови ведення бізнесу – дуже непрості. Особливо, зважаючи на те, професіоналів-підприємців дуже мало у малому та середньому бізнесі.
3. Тренінги, проведені іноземними експертами безперечно часто бувають цікавими та корисними. Разом з цим, українцям бракує прикладів вітчизняних, які повністю відповідають місцевим реаліям та законодавчо-правовій практиці.
4. Персонал донорських організацій, які влаштовують конкурси соціальних проектів – не бізнесмени. Більшість з них, нажаль не мають значного досвіду “піднімання” власного бізнесу. А експертів для оцінки проектів, нерідко запрошують із відомих громадських\благодійних організацій. З вищевикладених причин, окремі з експертів, нажаль, оцінюють проекти соціального підприємництва критеріями власних симпатій, а також допускають конфлікт інтересів.
5. Не рідко, конкурси проектів соціального підприємництва передбачали створення нових інституцій (підприємств) із новими, експериментальними продуктами. А не адаптацію вже існуючого досвіду і практики.
6. Більшість підтриманих бізнес-планів, майже не відрізняються від неприбуткових проектів, не зважаючи на формально виконані СВОТ-аналіз із маркетинг-планом та Кеш-фло (рух фінансових потоків). Однак, не прописаних бізнес процесів того, що персонал соціального підприємства робитиме погодинно щодня, щотижня, щомісяця, щоквартально, що півріччя, щорічно із вказанням контрольних кількісно-якісних результатів, які відповідають витратам і прогнозованим доходам від соціальних послуг.
7. Головне, інвестувати слід не в організацію, а в підприємливу особистість, котрі на практиці вже займаються успішним, ефективним (а не ефектним) ділом. Пропонуючи інвестицію підприємцю, слід пояснити якими є переваги і система роботи громадських організацій, які можуть зробити рентабельними малоприбуткові види бізнесу – надання колективних послуг і легальних способів отримання фінансових доходів для НДО.
Отже, нажаль, більшість лідерів неприбуткових (громадських) організацій, слабко знають: яким є кругообіг фінансів у державі (на яких ринках відбуваються трансакції товарів і послуг, людських і сировинних, фінансових ресурсів. Як ринки зв’язані з державою та якими є податкові навантаження на підприємства та фізичних осіб)? Чим відрізняється послуга чи товар, які продаються бізнесом і соціальна послуга, котра може не обкладатися податком, у разі її надання громадською чи благодійною організацією?
По при це, в Україні є чимало позитивних прикладів.
В якості ілюстрації хотів би привести приклад діяльності ефективних Кредитних спілок, які подібно до банків, надають фінансові позики фізичним особам, часто із значно вищою ніж у банках відсотковою ставкою і при цьому залишаючись неприбутковими, не сплачуючи податків за свою основну діяльність.
Неприбутковий, не означає без високої заробітної плати для менеджерів і працівників і без фінансових резервів. Неприбуткова діяльність також не є синонімом – “непрофесійна діяльність”.
Так, у м. Стрий Львівської області 13 членів Товариства “Просвіта” у 1992 році заснували Кредитну спілку. Щомісячний внесок членів спілки становить 1 грн. У 2011 році Кредитна спілка має 30.000 членів і 40.000.000 фінансових активів.
Ця неприбуткова організація може бути добрим прикладом фінансового управління неприбуткової організації.
В Україні кілька відомих благодійних фондів проводять успішні кампанії залучення фінансування, котрі забезпечують профіцит бюджету та створюють ендавменти (цільовий недоторканий капітал). Ендавменти дозволяють отримувати пасивні доходи в тому числі від інвестування у соціальні підприємства.
Благодійний фонд “Відкритий Світ” у 2010 році, за підтримки Антикризової гуманітарної програми Міжнародного фонду “Відродження” розпочав бізнес-школу лідерства, у якій кілька мільйонерів навчають безробітних, громадських активістів і підприємців (понад 100 осіб). Ці ж мільйонери у подальшому підтримали 15 проектів випускників, частина яких стала соціальними підприємствами. Як на приклад, оздоровчий клуб “Скай”. Який, на відміну від фітнес-центрів, не надає тренажери в оренду на кілька годин фізичним особам. А має стабільне членство та пропагує здоровий спосіб життя серед однодумців-членів клубу. Тобто надає колективну (соціальну) послугу. Від так плата вноситься не за індивідуально надану послугу, з якої бізнес платить податки. А отримує внески та пожертви членів клубу, котрі виконують спільно визначену суспільно-корисну місію клубу. Клубні ж внески не оподатковуються, витрачаючись на підтримку належного санітарного стану приміщень клубу та високі оплати для всього його персоналу.
Яскравим прикладом успішного соціального підприємництва є впровадження Фундацією імені князів-благодійників Острозьких, разом з численними регіональними партнерами Системи соціального дисконту. Яка дозволяє в умовах кризи малим підприємствам повернути покупців і біля 100.000 малозабезпечених сім’ям економити не менше 5-15% своїх витрат на покупках необхідних товарів і послуг.
Антикризова гуманітарна програма Міжнародного фонду “Відродження”, не декларуючи голосно, також намагалася долучитися до процесу забезпечення громадських організацій підприємницькими підходами в діяльності та забезпеченні самоокупності соціальних послуг, які надаються групам громадян. Так на приклад, у конкурсі надання соціальних послуг було підтримано проект ВГО інвалідів “Гармонія” (м. Київ) , в результаті якого одне із комерційних підприємств передало безоплатно громадській організації обладнання для виготовлення сувенірної продукції, разом із базою даних клієнтів. (Через кризу ціна та кількість замовлень зменшилися і стали нерентабельними, тому підприємство інвалідів, яке має пільги в оподаткуванні працевлаштовуючи людей з особливими потребами змогло стати більш конкурентноздатним ніж підприємство, орієнтоване на прибуток. При цьому якість сувенірної продукції залишається високою). Нині ВГО “Гармонія” розширює свою діяльність на інші регіони та створює кластер соціальних підприємств інвалідів, готуючись забезпечити сувенірною продукцією туристів-відвідувачів чемпіонату з футболу “Євро-2012”.
Незабаром розпочнеться ще один антикризовий проект (спільно з Канадською програмою Децентралізація управління професійним навчанням й Асоціацією агентств регіонального розвитку за сприяння Міністерства освіти та науки України), який передбачає створення виробничих підприємств на базі професійно технічних ліцеїв (ПТУ), на яких працевлаштовуватимуться діти сироти – випускники цих професійно-технічних навчальних закладів. І продукція яких продаватиметься за допомогою спеціально найнятого агентства з маркетингу та дистрибуції.
Не позбавлені елементів соціального підприємництва антикризові проекти, що передбачають перетворення закладів культури в осередки громадської активності. Зокрема комп’ютерні курси та послуги копіювання й використання Інтернет (скайп) нині стануть доступними для понад 50 громад сіл і малих міст України. В окремих випадках сільські заклади культури перетворяться на бізнес-інкубатори, що залучатимуть до партнерства фермерів і власників агросадиб, зацікавлених у розвитку сільського зеленого туризму й органічного землеробства. Для публікації успішних і невдалих практик Інститутом соціокультурного менеджменту за підтримки Антикризової гуманітарної програми МФВ створено та поповнюється спеціальний електронний довідник www.lac.org.ua
Останній із зазначених напрямків роботи отримав підтримку з боку президента України, котрий 30 червня 2011 року заявив (Інтерфакс-Україна) про необхідність підтримки сільських закладів культури з боку держави і місцевої влади.
Яскравим прикладом соціального підприємництва є альтернативні дитячі садочки, що стали самоокупними протягом першого ж року діяльності. До таких, на приклад, належить Центр розвитку дитини “Янголятко” у м. Чернігів, який створений Спілкою української молоді й підтриманий Антикризовою гуманітарною програмою МФВ. (Про діяльність та проекти Антикризової гуманітарної програми Міжнародного фонду “Відродження” можна довідатися з сайту: www.irf.ua ).
Названі приклади та підходи до розвитку соціального підприємництва вимагають детального опрацювання. Без врахування попередніх помилок і досягнень підтримка цього напрямку донорами й інвесторами, незважаючи на ряд привабливих соціальних інновацій, залишається справою ризикованою. Справою професійних менеджерів і справжніх лідерів.
Руслан Краплич